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> 厂商新闻《宗馥莉重返娃哈哈，知情人称：她的牌子经销商不愿打款》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-11-05 16:50

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　　在折腾了一个多月后，宗馥莉与娃哈哈之间的博弈似乎要告一段落了。

　　最新消息显示，宗馥莉在辞掉娃哈哈包括董事长、公司法人等关键职务一个多月后，又重返娃哈哈，以娃哈哈供应商宏盛饮料集团总裁的身份行事。

　　这已经是自她接班娃哈哈以来，第二次上演去而复返的戏码，和上次被公司 “ 请 ” 回来履行娃哈哈集团的管理职责不同，这次回来似乎是一种无奈的妥协。

　　宗馥莉所控股的宏胜饮料前几天对旗下经销商下发通知，表示 2026 年将继续使用 “ 娃哈哈 ” 品牌，并催促十月底要交来年的保证金。 

　　而在一个多月前的 9 月 12 日，宏盛系公司才刚发布一份《 关于开展 2026 销售年度经销商沟通工作的通知 》，里面提到因为 “ 娃哈哈 ” 商标的复杂性，公司决定从 2026 年新的销售年度起，更换使用新品牌 “ 娃小宗 ”。

　　这在当时被认为是宗馥莉要另起炉灶的标志。

　　短短一个多月，事情就来了个 180 度大转弯，为了探究这期间发生了什么，知危联系了在娃哈哈工作了近 15 年的前客户经理郑杰（ 化名 ），试图去了解中间有怎样的阻力。

　　“ 经销商不愿意打款。 ” 郑杰说道，“ 我们作为这个行业的人可能知道娃小宗是脱胎于娃哈哈，但消费者不知道啊，货到终端的话，谁买呀，没有回转的生意谁做？除非宗馥莉愿意保证前期不赚钱的前提下去大量投入来做市场，大家才有可能愿意做。”

　　据郑杰介绍，像这种签新一年的框架协议时，一般都要交 30% 年计划销售额的保证金，也就是三个月的货款，“ 作为新品牌，打款金额这么大，经销商很难评估风险，当然不愿意。”

　　“ 本来今年就不好做，像我熟悉的一个经销商，他年经销额大概 1800 万，现在库存都有 500 万，这个压力是非常大的。” 郑杰表示，不少娃哈哈的经销商只认品牌，不会认宗馥莉的。对于经销商来说，谁来当董事长不重要，重要的还是娃哈哈这个品牌。

　　“ 而且现在娃哈哈一线销售基本上能偷懒就偷懒，不愿意干事情。因为收入下降太多了，去年业绩在增长，工资却基本上被拦腰斩断，像很多老员工他们去年得到的年终奖只有往年的一半或者百分之三四十，甚至还有一些年龄比较大的同事，已经好几个月没拿到工资了。” 郑杰说道。

　　对于没拿到工资的原因，郑杰表示是因为销量没达到总部制定的标准。“ 问题是这个标准一直都在提高，尤其是去年吃了一波舆论流量之后，业绩很好，导致今年的标准也相应提高了很多，最高的地区甚至要求做到 50% 增长率，这怎么可能？”

　　郑杰还补充道：“ 像贵州地区一直是娃哈哈销量大区，市场已经很饱和了，去年那种情况平均下来是增长了百分之十几，增速在全国还是排名倒数第一。今年还要增长，这明显已经脱离实际市场情况了。很多同事可能一个月做不好有了负增长，就被降为付货员了，然后降工资，甚至于还要倒贴。”

　　当知危问到，既然大家都清楚这个标准不合理，难道没人反对吗？郑杰表示，今年开始有了，“ 我们有个离职、准备离职娃哈哈员工群，全国有上千人，里面都是对宗馥莉这两年改革的一些动作不满的人。”

　　除了绩效标准之外，另一个让员工们不满的点在于，今年二月份，他们大部分人的劳务合同都被要求从娃哈哈集团改签至宏盛系公司。“ 当时很多人不愿意签，但不愿意就只能离职，还没有补偿。”

　　事实上，不止是娃哈哈的员工，经销商们也经历了一些大调整，今年只要是年销量低于 300 万的经销商都被清退了。尽管这个体量在经销商里很小，但数量并不少。

　　知危获悉，这也是宗馥莉接手娃哈哈之后做的改革动作之一。

　　相比于其他饮料品牌，娃哈哈的经销商体系是品牌只与一级经销商建联，剩下的事都交给经销商，这套自宗庆后时代就建立的联销体已经运行了三十年，而宗馥莉近两年动作，看起来更多是想要打破这个体系。

　　嘉世咨询合伙人李应涛告诉知危：“ 娃哈哈的联销体模式，和农夫山泉的全渠道参与经销模式，差别还是挺大的。一般当一个市场刚开始的时候，为了快速抢占市场，很多品牌都是用娃哈哈这种模式，因为这种模式它的优点就是可以快速实现市场扩张，与此同时管理成本还比较低，同时还可以快速地获得现金流，因为一级经销商都是先打款后进货，这些都是联销体的优势。”

　　但娃哈哈自 2014 年之后，年销量就常年徘徊在 450 亿至 500 亿之间（ 去年特殊情况除外 ），中间屡次推出各种新品也没有任何水花，这也是联销体的劣势所在。

　　“ 当一个行业开始饱和的时候，联销体的弊端就会越来越明显。首先第一个弊端就是它的终端掌控能力会比较弱，因为它只掌控一级经销商，对于下面的渠道其实它没有什么战略的掌控力，这种情况下就会导致你新品的推广阻力非常大。第二，就是它的数字化转型可能会非常的困难，这个是所有的消费品品牌都面临的一个问题，包括服装企业、美妆企业都是一样的，就因为经销商它是一个独立的公司，那么它自己可能也有自己的数字化系统。这种情况之下，你就很难去让经销商也统一用你的数字化系统。当竞争比较激烈的时候，强调的是精细化竞争、不断的创新、数字化运营的效率，娃哈哈这种模式的弊端就会被无限的放大，这也是这几年为什么娃哈哈它的业绩始终赶不上农夫山泉的一个原因。” 李应涛这样说道。

　　关于宗馥莉这两年为何改革动作如此之大，以至于每次都闹到舆论场上，李应涛觉得，是因为确实娃哈哈这种模式到了不得不改的时候，如果再过一些年的话，娃哈哈沉疴更深，改革的难度就会更大，这也是宗馥莉可能急于改革的一个原因。

　　李应涛继续说道：“当然这种改革的话，必然会触动公司大大小小组织团体内部的一些核心利益的重新划分，比方说联销体的这些经销商，他们已经习惯了宗老时代的高利润低要求重人情的这种管理模式，这个时候宗馥莉所提倡的数字化、标准化、流程化的这种模式他们自然会有抵制，公司内部也会有很大的阻力。”

　　或许，本就复杂的家族关系，加上复杂的股权归属，又想要推动一项复杂的创新改革，注定让宗馥莉的每一步都沸沸扬扬。

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